按：在下寫此文只是個人表達的一種拙見而已，也是從旁觀者的角度對國機集團發(fā)展戰(zhàn)略提出一種思路參考，若能引出理性的討論則幸甚了。本人對中國一拖深懷敬意，希望一拖的朋友看到這篇文章后能夠給予理解。　――朱禮好

　　同門相爭的情況并不少見，但是很多情況下還是要避免這種情況發(fā)生。

　　以中國的收獲機械行業(yè)來說，同屬國機集團旗下“兒子”的洛陽中收和中國一拖東方紅，就是同門相爭的一個例子。

　　我們知道，洛陽中收是原來中國-2型收獲機(俗稱2號機)開創(chuàng)者的新疆聯(lián)合收割機廠、中收收獲機械總公司的接力者，而原來的新聯(lián)可謂是中國收獲機械行業(yè)的鼻祖，其2號機開創(chuàng)了中國收獲機領(lǐng)域的一個偉大時代。如果不是鑒于強大的品牌影響力，2006年國機集團成立洛陽中收后，我想也不會讓洛陽中收這家子公司冠上“中收”這塊金字招牌。

　　相形之下，幾乎與福田雷沃重工等同時開展小麥機研發(fā)生產(chǎn)的中國一拖東方紅牌收割機，如今相差之大，無需我在此評說。根據(jù)今年的收獲機銷售情況，東方紅估計也就2000臺左右，而福田雷沃重工卻超過了3萬臺。

　　雖然一拖在實力上與洛陽中收相比是大哥中的大哥，但是在收割機領(lǐng)域，這位老大哥卻要比老弟差一大截。從成立時間看，一拖成立于上世紀50年代，而洛陽中收卻比他晚了半個世紀；論銷售規(guī)模，洛陽中收根本也無法望中國一拖之項背。新疆或中收在早幾年間幾乎稱得上國內(nèi)收獲機企業(yè)的“黃埔軍校”，四下望望，哪家企業(yè)沒有原來新聯(lián)或中收的員工？

　　在下觀之，國機集團作為央企，氣勢洶洶殺進農(nóng)機市場，應該整合旗下資源，而不應該各自為政，這樣單純的數(shù)字累加有什么意思？還不是一團散沙？竊以為國機應該讓一拖騰出精力專門做好拖拉機，可以把收獲機讓給鄰近的洛陽中收做。有人可能說，東方紅退出收割機領(lǐng)域，是對東方紅品牌資源的浪費。也許，確實存在這個問題，但是，每個企業(yè)的資源都是有限的，包括技術(shù)、人才、資金、市場、渠道等，要把有限的資源用在刀刃上，一拖做拖拉機有優(yōu)勢，但是再做收割機，可能浪費的資源比洛陽中收相對要多，或者說在經(jīng)濟性上比不上洛陽中收。實際上一拖專注于做拖拉機更能提高公司資源使用效率，而中收更有做收割機的底蘊。按比較優(yōu)勢理論，兩利相衡取其重，兩害相權(quán)取其輕。中國一拖實力與福田雷沃重工實力對比如何不容多說，但是他們分別在收割機乃至在農(nóng)機領(lǐng)域的表現(xiàn)，大家有目共睹，這本身就提供了實力強卻并不定能做好某種產(chǎn)品的一個佐證。

　　如上分析，假使國機將東方紅收割機劃歸洛陽中收，或成立一個國機旗下的新的中國收獲機械(裝備)集團，這樣兩家共享渠道資源、設(shè)備、品牌等資源，加上國機這個后臺大老板，即使分品牌運作，兩家的銷量或可達到15%的市場份額，這樣，與福田競爭，底氣也就強了許多。要不，從目前形勢看，似乎根本就不是市場份額至少超過65%的福田谷神的對手。目前，按一拖有些員工的話說，給福田等其他企業(yè)收割機配的柴油機是二流的、給自己配的是**流的，這樣一方面顯得不太厚道，二者也自己毀自己的生意，實為得不償失。特別是，目前收割機除了福田這個當之無愧的老大之外，二線品牌時風、金億、巨明都在呈上升趨勢，還有一個沃得也殺入了小麥機市場。無論是財大氣粗的時風，還是穩(wěn)打穩(wěn)扎的金億、巨明，東方紅、洛陽中收都小覷不得。

　　著名管理學家杰弗里•摩爾說，公司必須持續(xù)不斷地重新評價自己的外部和內(nèi)部，在各個不同的發(fā)展階段配以適合的創(chuàng)新戰(zhàn)略，重新識別自己的核心，令資源流向核心活動，這才是企業(yè)的生存之道及成功要訣。這段話對國機集團有啟示嗎？

　　不久，國機集團門下再多一個做水稻收割機為主的“孫公司”中機南方(中國農(nóng)機院下屬企業(yè))。因此，國機集團如何整合旗下資源，產(chǎn)生1＋1大于2至少等于2的效果，是國機集團上層需要考慮的命題。對于國機來說，大了，并一定代表強，其是否被國姿委排除在2010年目標內(nèi)的80-100家大型央企俱樂部之外仍然待解。而國機集國能不能和新興的福田雷沃重工在收獲機和拖拉機領(lǐng)域相拼，其結(jié)果我們也拭目以待。祝國機好運。

　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱禮好

發(fā)表于 @ 2009年06月12日 15:31:00 |點擊數(shù)（）

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